缘起
今早让部门刚来的小姑娘给上了一堂课，大意是想要马儿跑就要给吃草。
小姑娘前东家是21年覆灭的K12培训行业的头部公司，有着较好的从业背景，对于培训轻车熟路，之前是课程顾问，能很好地处理和家长们的关系，也能带好学生，让客户频繁回头从而带来高客单价。
能取得不错的业绩收入，从而让领导们放心；前提也是领导们为她争取了最大的利益和自由度。领导们也让她放心，让她发挥最大的长处。
问题
因为近期公司组织架构进行调整，带来了几个问题：
- 架构调整还没正式出文，基本板上钉钉；
- 部门职责未完全理清；
- 部门的目标未完全明确；
- 考核的基本点未清晰；
- 激励的方法更无从谈起；
于是也就没能给出明确答案。
得知团队成员的最大也最明确的要求，但不能及时给到回复，算是最大的问题。
解决方案
顺着上述问题逐个解决就行：
- 部门目标和领导们确认；
- 部门职责和相似部门的负责人进行沟通和确认；
- 考核和激励方式也一样；
- 另外也积极争取其他潜在收入。
PS
领导们之前谈起架构调整主要是“定责定岗定人”还有个激励方式；
即“权责利”的明确：权力对应岗位，责是责任，利就是激励方式。
想起联想的三板斧“定战略，搭班子，带队伍”；
前期的22年预算报表和21年年终汇报文档，属于定战略；
近期组织架构调整，算搭班子，权责利的明确；
年初把这些都梳理清楚，往后就是带队伍。
